Come evitare una Waterloo bancaria

Tra gli effetti collaterali che la crisi finanziaria ha determinato negli ultimi anni va annoverato anche l’aumento del senso di smarrimento in cui si trovano alcuni banchieri. Molti dei punti cardine dell’industria bancaria si stanno modificando velocemente. Se prima della crisi il modello della banca universale, quella che fornisce servizi finanziari di svariato tipo, era visto come la stella cometa, soprattutto se accompagnato con una forte crescita dimensionale, oggi questo non è più vero. I recenti casi di HSBC, Deutsche Bank e Credit Suisse, in cui il ricambio dei vertici prelude anche a drastici cambiamenti nelle scelte di business, sono solo alcuni esempi.

La sfida che le banche si trovano ad affrontare è sostenere la calante redditività bancaria, compressa dai bassi tassi d’interesse e da una qualità del credito che lascia molto a desiderare. Allo stesso tempo c’è da fronteggiare la crescente concorrenza di altri attori che stanno entrando nel mondo finanziario. In primis, ci sono i leader del mondo digitale, come Google, Alibaba e Facebook. Anche gli attori tecnologici, che operano soprattutto nel mobile, stanno facendo sentire forte la loro presenza, ed è il caso di Apple e Samsung. Ma non finisce qui: bisogna aggiungere anche le società che operano nelle telecomunicazioni, come Vodafone e Orange, e quelle della grande distribuzione, come Carrefour e Walmart. Infine, l’interesse per le attività bancarie continua a essere particolarmente sentito da parte di assicurazioni e imprese impegnate nel comparto postale.

Quali insegnamenti da Waterloo?

Quello che alcuni banchieri avvertono può qualificarsi come una sindrome da accerchiamento, probabilmente la stessa che avvertì Napoleone Bonaparte 200 anni fa a Waterloo. Ma proprio dagli errori compiuti da Napoleone in quella decisiva battaglia le banche potrebbero trarre qualche insegnamento[1]. In primo luogo, la scelta del campo di battaglia. Come Napoleone le banche si ritrovano a difendersi in un campo che non gli si addice, quello dei social media[2]. L’essere state per anni arroccate nel loro fortino, interagendo con famiglie e imprese solo per lo stretto indispensabile, le ha rese poco aperte alla comprensione delle esigenze avvertite dalla clientela. Recuperare su questo piano è ancora possibile, impegnando più personale bancario e allo stesso tempo creando una cultura aziendale in cui il cliente sia posto effettivamente al centro dell’attenzione.

Altro errore riconosciuto di Napoleone è stato quello di temporeggiare eccessivamente, problema analogo a quello delle banche. Per far fronte alla crescente concorrenza degli attori non bancari, che trae origine soprattutto dai grandi investimenti fatti nell’Information and Communication Technologies (ICT), e in particolare nei Big Data[3], bisognerebbe concentrare molte delle proprie forze in questo campo. Dai dati di ABI Lab emerge invece che i Big Data sono all’ultimo posto tra i primi 15 investimenti in ICT effettuati dalle banche italiane. Inoltre, The European House – Ambrosetti ha posto in evidenza come gli investimenti in ICT degli istituti di credito sono diminuiti, dallo scoppio della crisi del 2007, ad un tasso medio annuo del 3,5%. Se non si percepirà l’urgenza di aumentare la dotazione in ICT, piuttosto che diminuirla, l’esito della battaglia contro giganti del calibro di Google è abbastanza scontato. Ovviamente per poter comprendere a pieno questa urgenza è fondamentale che chi siede nei posti chiave della banca abbia questa consapevolezza. Ancora una volta troviamo un’analogia con gli errori di Napoleone, visto che la cattiva selezione dei suoi collaboratori è forse lo sbaglio più grave che abbia compiuto. Rinnovare il management bancario italiano, liberandolo anche dall’eccesiva influenza esercitata dalle fondazioni, è senz’altro una condizione necessaria per affrontare queste nuove battaglie.

Infine, le banche dovrebbero capire e valorizzare i loro punti di forza, evitando come fece Napoleone di mandare allo sbaraglio la Vecchia Guardia. Una cosa che i giganti del web insegnano è che la relazione umana è ancora importante, e lo sarà probabilmente anche in futuro. Gli Apple store costituiscono dei moderni santuari, meta di pellegrinaggio da parte di masse di consumatori che potrebbero facilmente acquistare i prodotti made in Cupertino tramite il canale online, ma che preferiscono invece toccare con mano le loro “divinità hi-tech”. Cosa analoga sta facendo Amazon aprendo i suoi store fisici. L’industria bancaria dovrebbe utilizzare meglio la sua presenza sul territorio attraverso le filiali, valorizzandola con l’obiettivo di offrire servizi che diano un valore aggiunto alla sua clientela e che si basino su un rapporto di fiducia (ad es. con la consulenza finanziaria, legale o fiscale).

Per evitare di ritrovarsi in futuro su un’immaginaria Isola di Sant’Elena, rimuginando su tutte le occasioni perse, i manager bancari dovrebbero agire in fretta, senza ulteriori esitazioni.

[1] Sugli errori compiuti da Napoleone a Waterloo si veda ad esempio Giuseppe Galasso su Il Corriere della Sera del 17 giugno 2015.

[2] Marsella Mariachiara e Carlo Milani, Banche italiane poco social, lavoce.info, 20 marzo 2015.

[3] Marsella Mariachiara e Carlo Milani, I big data nel futuro (prossimo) delle banche, lavoce.info, 25 marzo 2014, e Cipollone Valeria e Carlo Milani, Marketing bancario: il futuro nei big data, lavoce.info, 30 giugno 2014.

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